Kommunikation – Teamsteuerung

Wenn Menschen in einer Organisation, in einem Team zusammenarbeiten, dann erfolgt dies immer mit einem konkreten Ziel: eine bestimmte Leistung, ein bestimmtes Produkt soll erstellt werden. Dies setzt voraus, dass die Beteiligten eine entsprechende Leistungsbereitschaft haben, dass sie motiviert sind. Diese Motivation ist eine variable Größe, und sie ist in hohem Maße davon abhängig, wie im Team kommuniziert wird. Team-Kommunikation und Teamsteuerung sind deswegen immer mit dem Ziel verbunden, für alle im Team eine möglichst hohe Motivation zu ermöglichen.

Die große Illusion: Motivieren von außen

Die Vorstellung, dass man Motivation von außen in die einzelnen Menschen ‚eintrichtern‘ könnte, ist vielfach widerlegt: Soziologie, Psychologie, Wirtschaftswissenschaften, in allen relevanten Disziplinen wurde durch Studien bewiesen, dass Motivation von außen nicht wirkt. Nur wenn diese äußeren Anreize mit der individuellen motivationalen Struktur übereinstimmen, können sie ein kurzes Strohfeuer entfachen. Dieser vermeintliche, zumindest kurzfristige Vorteil von Leistungsanreizen verkehrt sich allerdings schon nach kurzer Zeit in sein Gegenteil: Aus dem Anreiz ist ein Besitzstand geworden, dessen Ausbleiben in hohem Maß demotivierend wirkt.

Obwohl Motivation von außen nicht funktioniert, eines funktioniert sehr gut von außen: Demotivieren! Von daher ist schon vieles gewonnen, wenn demotivierende Kommunikationsmuster im Team minimiert werden.

Motivation: die inneren Werte zählen

Menschen sind per se motiviert. Das motivationale System (dopaminerges System) ist einer der elementaren Impulsgeber für unser Leben. WAS uns jedoch motiviert, ist individuell unterschiedlich: beim einen kann es eine knifflige fachliche Problemstellung sein, beim anderen die Aussicht, mit inspirierenden KollegInnen zusammen ein herausforderndes Projekt durchzuführen, und für eine Dritte ist es vielleicht wichtig, auf die Gestaltung maßgeblichen Einfluss nehmen zu können.
Aber auch wenn die individuelle motivationale Struktur vorgegeben ist und äußere Anreize nur eng begrenzt positive Wirkung entfalten können, kommt den Führungskräften doch eine Reihe von wichtigen Aufgaben beim Thema ‚Motivation‘ zu:

• Sie können einzelne MitarbeiterInnen darin unterstützen, die jeweilige Aufgabe mit ihrer individuellen motivationalen Struktur zu verbinden;
• Sie können in vielerlei Weise dazu beitragen, dass die Arbeit im Team nicht unter demotivierenden Kommunikationseinflüssen leidet;
• Und sie können einen ganz wesentlichen Beitrag dazu leisten, dass die Arbeit des Einzelnen nicht dem ‚langweilige Routine‘-Motivationskiller zum Opfer fällt (Stichwort: Zielvereinbarung).

Transformationale Führung

Ein recht gutes Führungsmodell im Hinblick darauf, die Motivation im Team positiv zu beeinflussen, bietet das Modell der ‚transformationalen Führung‘. Nach diesem Modell zeichnet sich eine Führungskraft dadurch aus, dass

• sie sich als verläßlich erwiesen hat, MitarbeiterInnen ein Vertrauensverhältnis zu ihr entwickeln konnten und sie in ihrem Verhalten vorbildlich ist;
• sie ihre MitarbeiterInnen durch individuell ehrgeizige, aber machbare Ziele herausfordert, die Bedeutung des Beitrags des Einzelnen klar macht und dadurch in einen motivierenden Sinnzusammenhang stellt;
• sie die innovative Seite ihrer MitarbeiterInnen fördert und ein Klima schafft, in dem Routinen und Gewohnheiten in Frage gestellt werden können;
• sie auf die individuellen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen eingeht und diese gezielt in der Entwicklung ihrer Stärken fördert.

Untersuchungen haben ergeben, dass sich ein Führungsklima, wie es durch ‚transformationale Führung‘ erzielt wird, sehr positiv auf die Rendite eines Unternehmens auswirkt. Trotzdem ist es längst nicht in allen Unternehmen anzutreffen. Warum nicht? Die Antwort dürfte darin liegen, dass die Zielvorgaben ‚von oben‘ meist in Form von numerischen Sachzielen vorgegeben werden (Volumensgrößen, Verhältnisgrößen, KPI, …). Damit wird der Blick auf Sachziele gelenkt,  und zwar jedesmal, wenn diese Ziele thematisiert werden. Da verliert man auf dem Weg zum Ziel die Menschen schon mal aus den Augen. Das aber verträgt sich nicht mit transformationaler Führung. Denn Transformationale Führung bedeutet im Kern, dass man den Menschen, mit dem man zusammenarbeitet, wichtig nimmt und im Kontakt bleibt.

Resonant Leadership

Eine sinnvolle Erweiterung der transformationalen Führung ist deshalb das Führungsmodell von ‚resonant leadership‘. Bei ‚resonant leadership‘ wird der Fokus nicht nur darauf gelegt, was die Führungskraft zu tun hat, sondern darauf, was die Führungskraft durch ihre Interventionen auslöst. Diese Verschiebung des Fokus der Führungstätigkeit verschiebt den Aufmerksamkeitsfokus der Führungskraft deutlich. Mindestens so bedeutsam ist aber die Tatsache, dass bei ‚resonant leadership‘ die Selbststeuerung und Befindlichkeit der Führungskraft als Kernelement erfolgreicher Führung erkannt wird:

• die Fähigkeit, präsent zu sein (und nicht durch seine eigenen Pläne, Ziele und Befürchtungen abgelenkt zu sein): das ist die Basis, um im Dialog Führungs-Wirkung zu erzeugen;
• Zuversicht bzw. der Glaube daran, dass etwas möglich ist: das ist die Basis dafür, andere auch emotional inspirieren zu können;
• Mitgefühl, oder, wie G. Hüther, ein bekannter Neurobiologe, es ausgedrückt hat, zumindest ‚etwas‘ am anderen mögen: das ist die Basis dafür, andere erfolgreich einzuladen, sich auf neue Erfahrungen, Veränderungsprozesse einzulassen.

Diese Kernelemente erfolgreicher Führung entsprechen auch den wesentlichen Aussagen M. Storchs in „Embodied Communication: Kommunikation beginnt im Körper, nicht im Kopf“: Kommunikation ist weit mehr, als das vereinfachte Modell von ‚Sender – Botschaft – Empfänger‘ suggeriert. Erfolgreiche Kommunikation ist deshalb weit mehr, als ein paar schöne Sätze zu formulieren. Und da Führung gleich Kommunikation ist, muss eine Führungskraft diese Fähigkeiten – so sie ihr nicht in die Wiege gelegt wurden – selbst erwerben, wenn sie längerfristig erfolgreich sein will.